《领导阶梯》有感

《领导阶梯》有感

被老吴安利,加入了李笑来的“七年就是一辈子”,现在改名叫“新生大学”。玩的现在很流行的“社群经济”。每人一年都交了不菲的入会费,到现在差不多沉淀了近1000万的会员费,尚不知道具体会做啥。算是一个门槛吧,聚集了这么一拨人,有支付意愿,并且有支付能力,为自己的学习和成长买单。这些人聚集到了一起,谁又知道会产生什么样的火花呢?

新生大学的APP刚刚推出来,算是内容共享社交软件。而在APP测试阶段,对我们这些会员要求的唯一一本必读教科书,就是这本《领导梯队:全面打造领导力驱动型公司》。

这本书里,将公司工作层级分为了六个等级:个人贡献者、一线经理、部门总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、首席执行官,以数条上升折线构成的曲线模型。

每一个转折点,都代表了领导者在工作要求上的重要变化,包括新的领导技能、时间管理能力和工作理念。领导技能——胜任新职务所需要的新能力;时间管理——新的时间分配结构,决定如何工作;工作理念——信念和价值观非常重要,让工作聚焦。

书里详尽阐述了在六个阶段会面临的困境,需要调整的工作状态,以及这个阶段里新的工作标准。还有,如何将领导梯队模型应用到企业管理中,解决培养领导人才梯队问题。

这本书刚看了一半,就安利给了好朋友任骁,因为正是她处于创业阶段为手上的小孩培养头疼的时候。后面的些阶段,感觉还很遥远,但是让我真正有收获和感触的,还是从个人贡献者到一线经理的转型篇章上。

想想算上实习的时间,我已经工作五年半了。虽然说地产这个行业是个多部门协作的工作,但是感觉在三四年的时间,更多是单兵作战直线沟通工作。也许是因为龙湖和中海人员精简的问题吧,自从11年转岗做了策划,更多的是作为甲方,整合协调广告公司、媒体、各类分供方,即便是升到了策划主管,也是一个项目一个人的局面,拥有更大的决定权,把自己的活儿干好就好。倒是今年跳槽到了万科之后,面临着管理一支真正意义上的团队之后,才逐渐发现了自己工作上的弊端。

从个人贡献者转型成一线经理,最大的挑战在于,必须停止考虑自己,把精力放到关注他人和团队上。

   界定和布置工作

关键人员的有效沟通,不只是上级的意见,与同级、客户、供应商、业务伙伴和其他有关部门的沟通,对于工作设计布置很重要。不能只是一味地将时间用在“做事情”上,让自己看上去很忙,而是要花时间与人沟通。

授权,并且学会知人善用。学会放手让他人做自己非常擅长且能自己带来成功的业务,选拔合适的人做合适的事。

一直有个习惯,周末都会把自己扔进咖啡馆半天,手书或者用mindmanager整理下手头的工作,这样就比较清楚地了解,接下来的一周,工作要做到什么程度。然后分分哪些事情是可以安排下去的,应该交给谁做,预计的节点和结果。又有哪些事情,是自己不得不做的,需要花费多少的时间。想想自己健身也是一样,每个动作开始之前,都必须问下教练要做到多少才行,这样在做的过程中,才知道自己能不能完成。

不过存在的一个问题确实是,沟通是存在惰性的。因为很多事情是更愿意自己去想完,与上级沟通工作的方向,很多时候是经验使然觉得应该就是这样,所以懒得沟通; 与下级沟通工作的布置,却是觉得理所当然就安排下去了。

所以说这本书是一本很好的反省教材,比对着标准,就知道自己哪里做的不好。当然,发现问题后,要学会解决问题才行。

   提高下属胜任能力

主动关注下属在做什么,如何做的,适时的鼓励、监督,即使需要投入大量的时间和精力。这是一种亲和力,是指一种积极的态度,从言语到行动,都显示自己是一位平易近人的领导,让下属喜欢与之亲近,并随时可以找到自己。

在这方面,我一直不觉得自己是个合格的“师傅”。工作这些年,其实收了不少“徒弟”。像龙湖,是一直倡导着这种“帮带文化”,讲精神传承。而在中海,手上就这么一个小孩,怎么也要让他顶得住能干活。越到后来,自己带人的耐心却是越来越少。会觉得很简单的工作,他们动下脑筋就应该理所当然地会。小孩犯了一些常识性的错误,就觉得不够机灵。甚至,有些事在自己手上能很快地解决,到他们那里却要半天的时候,没有想过他们也许根本没摸清楚我的要求和预期正不知所措着又不敢问。

要学会理解,他们也许在面对的是一个全新的工作界面。多回忆下,自己在刚工作没人教的时候,茫然无措的局面和心情。一切都是需要时间,慢慢积累沉淀的,没办法一蹴而就。愿意花费时间和精力,教会他们做事。只有这样,才能在往后的工作进展中越来越顺利。

   建立人际关系

价值点的转变,在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。必须学会重视、建立三类人的合作关系:上司,学会换位思考;直接下属,相互尊重和支持;供应商、客户和其他相关人员,需要有更开阔的视野和思路,建立起“双赢”关系。

换位思考,很重要。我们这一行,经常牵扯到公司资源的匹配与支持。很多时候,要学会从公司整体的角度、领导的角度来看待事情,能做到领导的都不是傻瓜,为什么做这样的决策自有他的思量,学会理解应变、明白有舍有得,若是执拗于个人层面的利益,就真的是作死了。

为什么我们会愿意花更多的钱,支付各种广告公司、代理公司?执行层面的事情,更省钱的方法有很多,更重要的是,相信群策群力,希望借力“外脑”,有更优秀产品的输出。愿意为更好的营销输出买单,这是我在中海和万科之间深刻体会到的不同。

 

《领导梯队》,在我看来,是可以一直用来不断自省的工具书。在我们职业生涯的不同阶段,哪怕就是以后自己出去创业,或者哪怕开个小门店,再来通读这本书,也都会有不一样的感悟。

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